ТЕРНОПІЛЬСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ
Вступ
Цей звіт - результат оцінювання Тернопільського національного економічного університету (далі - ТНЕУ, Університет). Оцінювання відбувалося весною і літом 2009 року в Тернополі (Україна). У цьому звіті Команда з оцінювання подає свої спостереження і рекомендації щодо ТНЕУ. Команда усвідомлює труднощі, з якими стикається Університет. Незважаючи на це, вона вірить, що наступні рекомендації допоможуть Університету продовжувати зміни для досягнення своїх цілей у майбутньому.
1.1. Інституційна програма оцінювання
Інституційна програма оцінювання (ІПО) - це незалежна послуга для учасників Європейської асоціації університетів (EUA), що пропонує оцінювання університетам-учасникам з метою сприяння у подальшому довготривалому розвитку стратегічного менеджменту і внутрішньої культури якості освітніх послуг.
Характерними особливостями ІПО є:
- сильний акцент на самооцінюванні;
- європейська і міжнародна перспективи;
- підхід до оцінювання колегами з інших університетів;
- сприяння вдосконаленню.
У центрі уваги ІПО є заклад у цілому, а не локальне вивчення програм чи певних структур. ІПО зосереджує увагу на:
- процесах прийняття рішень й інституційних структурах та ефективності стратегічного планування;
- доцільності процесів внутрішньої якості і міри, до якої їх результати
використовуються у прийнятті рішень та стратегічному плануванні, як і відчутні
прогалини у цих внутрішніх механізмах.
Оцінювання проводиться згідно з чотирма основними питаннями:
- Що заклад збирається робити?
- Як заклад збирається це робити? - Як заклад знає, що це працюватиме?
- Як заклад змінюється задля вдосконалення?
1.2. ТНЕУ і національний контекст
ТНЕУ- це спеціалізований університет, розміщений у Західному українському місті Тернополі. Він заснований у 1966 році як філіал фінансово-економічного факультету Київського інституту народного господарства, і досягнув незалежного статусу університету в 1971 році. Нині Університет має найвищий рівень акредитації - Національний Університет - і пропонує ступені вищої освіти рівнів бакалавр, спеціаліст і магістр, а також академічні ступені кандидата наук і доктора наук. В Університеті навчається 28 тисяч студентів, з яких 2/3 - це заочники, й 1/3 - студенти денної форми навчання. У структурі Університету функціонує 11 факультетів, 3 науково-дослідних центри, 4 науково-дослідних лабораторії, 2 науково-дослідних інститути. Університет налічує 68 кафедр і розміщений у декількох різних мікрорайонах (кампусах): основний - у Тернополі, 4 незалежні (територіально віддалені) інститути у Вінниці, Івано-Франківську, Чорткові (Україна) і Єревані (Вірменія). Окрім того, Університет має два філіали у Самборі і Нововолинську, надає послуги студентам-заочникам через чотири освітні і консультативні центри по всій країні. Статус національного відображає високі досягнення Університету, а також його значний бюджет. ТНЕУ- другий у рейтингу серед чотирьох провідних економічних університетів: у Києві, Одесі, Харкові і Тернополі. У нещодавньому рейтингу національної газети ТНЕУ був третім серед 70 вищих навчальних закладів у Західній Україні.
Вище керівництво Університету - це ректор і сім проректорів: чотири з науково-педагогічної роботи, по-одному із наукової роботи, гуманітарних питань і соціального та економічного розвитку, які звітують Вченій раді. Вчена рада-це найвищий орган ухвалення рішень в Університеті, що складається із 56 членів, включаючи ректора, проректорів, деканів, представників науково-педагогічного персоналу і студентів.
1.3. Процес самооцінювання
Процес самооцінювання проводився Командою із самооцінювання, яка була визначена ректором, професором Сергієм Юрієм у вересні 2008 року. Її очолював проректор, професор Григорій Журавель, і вона складалася із представників управлінського апарату, науково-педагогічних працівників і студентів. Про участь в ІПО всі члени були повідомлені через веб-сайт Університету. Декілька робочих груп було долучено до підготовки різних частин звіту із самооцінювання під головуванням кожного члена цієї команди. Звіт із самооцінювання додатково обговорювався на засіданнях Вченої ради Університету, а також Вчених радах факультетів.
ТНЕУ вибрав інтернаціоналізацію і керівництво дослідницькою діяльністю як два особливі фокуси (напрями) для оцінювання.
Звіт із самооцінювання був досконалим документом і винятково корисним для Команди в забезпеченні основної інформації щодо структур і дій Університету, а також у визначенні деяких невідкладних проблем для подальшого вивчення й обговорення. Команда з оцінювання відмічає, що звіт із самооцінювання був дуже відвертим (неупередженим) документом, з великим рівнем відкритості і сприйняттям сильних сторін і можливостей, а також з обізнаністю про слабкі сторони і можливі загрози Університету. Окрім звіту із самооцінювання, Команда з оцінювання мала у своєму розпорядженні додатковий матеріал, наданий Університетом про його поточну діяльність і внутрішні стратегії розвитку.
1.4. Команда з оцінювання (надалі - Команда)
Звіт із самооцінювання ТНЕУ з додатками був надісланий Команді в лютому 2009. Візити Команди з оцінювання до Університету відбувалися 4-6.03.2009 і 21-25.06.2009. У період між візитами ТНЕУ забезпечив Команду деякими додатковими документами.
Під час різних зустрічей Команда розмовляла з ректором і проректорами, Командою із самооцінювання, Вченою радою, старшим керівним управлінським персоналом і деканами всіх факультетів. Команда відвідала допоміжні підрозділи, дослідницькі інститути та окремі факультети, зустрічалася з цілою низкою представників викладацького персоналу, студентами та аспіранти. Більше того, Команда мала нагоду зустрітися з деякими зовнішніми партнерами Університету.
Обговорення були відкриті і відверті. Команда мала змогу відвідати інші структури Університету, зокрема, комп'ютерні лабораторії, гуртожитки і студентські оздоровчі та спортивні заклади.
Команда з оцінювання це:
- професор Керстін Норен, ректор Університету Karlstad, Швеція, голова команди;
- заслужений професор (Emeritus Professor) Малкольм Кук, колишній заступник Віце-канцлера Університету Exeter, Велика Британія;
- професор Жак Ланарес, проректор Університету Lausanne, Швейцарія;
- Dr. Tepi Нокала, Університет
Команда хотіла б подякувати Університету, щонайперше його ректору, професору Сергію Юрію і його колегам, за відверту атмосферу, в якій відбувалися всі зустрічі та інтерв'ю, а також за ґрунтовну організацію візитів. Команда віддала належне всім зусиллям, які були зроблені, щоб задовольнити її побажання і насолоджувалася сердечною гостинністю візитів. Висловлюємо особливу подяку багатьом співрозмовникам, котрі брали участь у зустрічах протягом візитів, і за блискучу роботу проректору, професору Григорію Журавлю і доценту Наталії Лисій, за їхню допомогу в організації двох візитів і наданні всієї інформації, що потребувала Команда. Команда також хотіла б подякувати перекладачам, яких забезпечив Університет і без яких оцінювання було б нездійсненне.
2. Обмеження (труднощі) та
інституційні норми
2.1. Управління і менеджмент
Команда відзначила, що Університет, здається, стикається із ситуацією обмеженої автономії на всіх рівнях. По-перше, українська система вищої освіти видається дуже централізованою, оскільки Міністерство освіти і науки здійснює значний контроль над поточним управлінням ВНЗ. Фінансування державного бюджету для вищих навчальних закладів розподіляється як цільові (лінійні) бюджети, над якими заклади безпосередньо мають мало контролю. Міністерство також зберігає деякий контроль за власними коштами Університету, наприклад, шляхом схвалення бюджетів для договірного дослідження між університетами і приватними компаніями. До того ж обласне казначейство контролює внутрішній розподіл так званих спеціальних фондів, що надходять через платню за навчання і з інших джерел (надходжень). Навчальні програми також контролюються державою великою мірою - на 50-75%. Крім того, є національні критерії щодо призначення складу керівних ланок і створення організаційної структури ВНЗ.
У зв'язку з історично зумовленим високоцентралізованим процесом ухвалення рішень, ця обмежена автономія, надана органами державної влади, дублюється на рівнях управління усередині Університету. Вчена рада остаточно ухвалює рішення, охоплюючи широку різноманітність проблем, починаючи від широких стратегічних рішень до індивідуальної фінансової допомоги і призначення стипендій. Подібний нестійкий розподіл влади залишається і між факультетами та кафедрами. Це призводить до дуже громіздких управлінських структур, які обтяжують стратегічне керівництво установи з великим потоком буденних проблем, з якими могли б більш ефективно справлятися працівників нижчих інституційних рівнів.
Університет проходить через перехідний період у деяких аспектах. Вплив Болонського процесу, який підтримує Університет, призвів до радикальної зміни в навчальному процесі - від орієнтованого на викладання до сфокусованого на студентові і спрямованого на вивчення; також науково-дослідна робота займає важливіше місце у місії Університету.
Університет, з одного боку, слідує комплексним вимогам суворих національних правил, з другого - знаходиться під тиском усе більш конкурентних міжнародних трудових ринків. У такий перехідний період Університет має амбітні плани і похвальне бажання робити зміни і рухатися вперед. Проте Команді з оцінювання здалося, що немає видимих пріоритетів для розвитку ТНЕУ, і що Університет намагається робити дуже багато речей дуже швидко. Це спричиняє плутанину щодо пріоритетів серед працівників і загострює опір до змін, який почасти безпосередньо неминучий у швидкому перехідному процесі.
Команда також шукає логічне обґрунтування і здоровий глузд такої громіздкої організаційної структури в межах провідного університету із зосередженням на специфічних і загальних сферах діяльності, із 11 факультетами, 68 кафедрами і декількома філіями та іншими віддаленими структурами. Деякі із факультетів, як наприклад, юридичний, комп'ютерних та інформаційних технологій, мають характерну чітку своєрідність, а інші здаються дуже подібними, займаються схожими речами. Команда розуміє, що це є власним вибором Університету, а не умовою, спричиненою законодавством. Тому пропонує Університету переглянути повністю структуру і задатися запитанням: "Чи це є найбільш ефективна і добре налагоджена, тобто чітко організована до сучасних вимог, система саме для сучасного університету?".
2.2. Викладання
ТНЕУ має сильну репутацію в національній освіті у сферах економіки, юриспруденції та комп'ютерних наук. Він є популярним місцем для навчання, приваблює студентів завдяки своїй високій репутації. Кількість заяв до вступу зросла за минулі роки. Загалом Університет зробив багато хорошої роботи, щоб покращити викладання. Так, щоб привабити студентів, він пропонує два великі надбання: а) збільшив якість освіти і б) забезпечує всесторонню соціальну програму захисту, спрямовану на реалізацію благополуччя студентів і підвищення їх можливостей. Однак Команда думає, що Університет неповністю використовує ці покращення у своєму маркетингу, щоб привабити студентів. Жоден із студентів, з якими розмовляли члени Команди, не знав про соціальну програму захисту, коли вирішував вступати до ТНЕУ. Швидше зазначалося, що вибір Університету пов'язаний із його гарною репутацією і схвальними рекомендаціями з боку колишніх і теперішніх студентів.
Університет є університетом-піонером в Україні у введенні змін відповідно до принципів і вимог Болонского процесу. Природно, що його найбільш помітний поступ пролягає від орієнтованого на викладання до центрованого на вивчення (самостійну діяльність), і від лекцій в аудиторіях до індивідуальної роботи студентів. Проте такий перехідний процес, якщо він здійснюється зверху вниз (низхідний), часто спричиняє невпевненість і плутанину серед студентів і персоналу, що може призвести до надмірного напруження й опору до змін. Здається, що немає систематичного педагогічного розвитку відповідно до канонів Болонського процесу, ніякої справжньої підтримки персоналу, щоб втілювати ці зміни, тому й результати видаються випадковими, неоднорідними.
Примітно те, що Університет уже вжив заходів, щоб запровадити якість оцінювання. Якість викладання забезпечується іншими викладачами, або персонально деканом факультету, котрий інколи відвідує викладачів. Студенти, з якими розмовляли члени Команди, загалом вважають, що для них досить легко підняти будь-які проблеми, пов'язані з навчальною програмою чи якістю викладання. Вони також можуть подати формальну скаргу деканові щодо ефективності викладання, або відчуття, що їхні права були порушені. Команда не знайшла аргументованих доказів, що існує поточне систематичне анонімне оцінювання студентами процесу викладання. Університет розробив студентську анкету для зворотного зв'язку, яку бачили члени Команди, однак вона не втілювалася під час її візитів. Наявність однієї студентської анкети - це важливий крок уперед. Але Команда впевнена, що одна форма є недостатнім інструментом для оцінювання різних методів викладання, навчальних технологій і рівня освіти. Оскільки Університет ще не має систематичної інформації про якість освіти, то це уможливлює лише контурний зворотний зв'язок стосовно якісного поліпшення його життєдіяльності.
Університет пропонує три види ступенів вищої освіти - бакалавр, спеціаліст і магістр. Деякі із факультетів також пропонують два наукових ступені - кандидат наук і доктор наук. Навчальна програма значною мірою визначається державою, яка залишає маленький простір для інновацій. Факультети долучають до викладання викладачів з інших факультетів і таким чином збагачують реальний освітній процес. На жаль, студенти не можуть відвідувати навчальні курси, що мають місце на інших факультетах. І все ж наявний помітний поступ у напрямку до більш індивідуального навчання, хоча нормами на даний момент є більшість обов'язкових лекцій з обов'язковим відвідуванням.
Університет нещодавно вжив заходів щодо введення елементів e-learning у програмах курсів. Незважаючи на складну економічну ситуацію, ТНЕУ намагається запропонувати електронні ресурси, якими студенти, з котрими зустрічалася Команда, були дуже задоволені. З викладачами можна часто контактувати електронною поштою, і деякі викладачі поширюють конспекти лекцій та інший навчальний матеріал, використовуючи Інтернет. Проте e-learning ще на довгому шляху до свого повного розвитку, хоча це було б особливо корисно для Університету, маючи велику кількість студентів-заочників (понад 18 000), які становлять 2/3 його усього студентського загалу. Організація e-learning має величезний педагогічний потенціал, але потрібні спеціальні освітні розробки для повної їх реалізації. Персонал треба навчати цьому, головно шляхом тренінгів, щоб допомогти йому реалізувати центроване на студентові викладання і систему e-learning.
2.3. Дослідження
Проведення викладацької і дослідницької робіт в Університеті загострює проблеми із часом і ресурсами, потрібними для їх розв'язання. У традиційно зорієнтованої на викладання культурі ТНЕУ це проблемне напруження відчутне. Університет намагається посилити науково-дослідну роботу, коли в той же час освітня місія знаходиться у не зовсім визначеному стані. Звісно, існують певні перешкоди на шляху до досягнення цієї мети.
Дослідницька діяльність ТНЕУ дещо помірна за обсягом фінансування, невелика для університетів аналогічних спеціалізованих рамок та високих прагнень. Більшість результатів дослідження - це публікації в україномовних, або англомовних журналах, редагованих ТНЕУ, з обмеженою міжнародною аудиторією. Кількість досліджень також значно відрізняється серед різних кафедр, хоча стратегія Університету наголошує на обов'язку всього персоналу повно долучитися до дослідницьких програм. Деякі з підрозділів, як, наприклад, Інститут дослідження інтелектуальних обчислювальних систем (RIICS), мають декілька міжнародних дослідницьких проектів з університетами в усьому світі. Хоча, здається, в загальному Університет фокусує свої дослідження на прикладних, а не на фундаментальних дослідженнях, особливо з місцевими партнерами. ТНЕУ вжив окремих заходів, щоб розробляти прикладні дослідження на замовлення відповідно до потреб регіону і підприємств. Це велично і важливо, але не зачіпає сферу його міжнародного визнання. Приклад з RIICS є чудовим, й Університет міг би добре розробляти свою власну дослідницьку діяльність, засновану на моделі вже вказаного інституту: міжнародні зв'язки, європейські і міжнародні проекти, публікації професорів у першокласних журналах світу, співпраця з дослідницькими університетами світу, персонал, котрий вільно володіє англійською мовою і може підготувати статті та інші матеріали цією мовою.
І справді, відсутність належної мовленнєвої підготовки у форматі вільного володіння іноземними мовами, особливо англійською, серед більшості старших і багатьох молодших учених є зримою проблемою у проведенні міжнародних партнерських досліджень і розповсюдженні їх результатів у світовому масштабі.
Результатам дослідницької діяльності Університету, як і в інших сферах діяльності, здається, перешкоджає відсутність достатніх фінансових ресурсів. Найвища якість міжнародних досліджень вимагає більше часу і коштів, ніж це реально має місце. Хоча дослідження є одним з пріоритетів, ТНЕУ не має чіткого діючого плану для утвердження саме дослідницької стратегії, або конкретних цілей для проведення низки індивідуальних - та інституційних пошукувань. Університету потрібно скласти плани дослідження і визначити адекватні цілі, обговорити з кожною особою (від старших до молодших працівників), із персоналом кожного факультету і головне - на тлі постійного контролю досягнення успіху в цих планах. У даний момент дослідження переважно є суто індивідуальною діяльністю, заснованою на приватних інтересах, а не спільною діяльністю, в якій весь Університет рухається у такому ж напрямку. Хоча результати цих пошукувань враховуються при підписанні контрактів з професорсько-викладацьким персоналом, існують сумніви щодо стимулів для розширення поля досліджень, і чи відображається це у заробітній платі та в умовах праці. Також, імовірно, існує відносно мала кількість професорів в Університеті, хто міг би очолити проведення такого рівня дослідження.
Університет, здається, нечітко усвідомлює, що являє собою міжнародне дослідження. Є багато подібних провідних установ у світі, які дійсно інтенсивно займаються дослідженням, й Університет повинен прагнути слідувати їхньому прикладу: визначити основні наукові журнали, у яких варто публікувати результати розвідок та аналітики; шукати способи отримання великих грантів на особисті та командні наукові дослідження; організовувати і брати участь в основних конференціях, що стосуються спільної пошукової роботи; проводити зовнішнє незалежне оцінювання фахівцями у спільних сферах дослідження. Хоча результати досліджень окремих членів і кафедр у цілому також контролюються внутрішніми і зовнішніми перевірками через щорічні звіти, складається враження, що немає систематичного оцінювання якості здійснюваних досліджень. Це не можна зробити окремо в межах Університету, а потребує експертизи на дуже високому фаховому рівні.
2.4. Ресурси
ТНЕУ діє у важкому фінансовому кліматі. Щорічний бюджет Університету нараховує приблизно 12,4 мільйонів євро, 1/3 якого фінансується з державного бюджету і 2/3 становить самофінансування. Середня платня професора - 300 € / місяць, тоді як оренда для найму квартири в середньому - 100 € /місяць, студентського помешкання - 15 € / місяць. Економічна ситуація погіршується через те, що Україна відчуває наслідки поточної глобальної економічної кризи. Це відображається, наприклад, у труднощах в отриманні коштів на дослідження, й в ускладненні економічних проблем студентів. Беручи до уваги, що 67% прибутку Університету - це самофінансування, яке в основному черпається із платні за навчання, то це істотно проблематизує його діяльність у майбутньому.
Річ у тому, що демографічна ситуація також має вплив на життєдіяльність Університету й отримання ним додаткового фінансування. Вікові групи зменшуються, оскільки на початку 1990-х було зниження народжуваності дітей. Членам Команди відомо, що планується збільшити термін навчання у школі на один рік із 2012, який впливатиме на прийом студентів до Університету протягом одного року. Хоча деяку частину прибутку можна отримати від студентів-заочників і через дослідницьку роботу, все ж фінансове становище Університету буде неминуче порушено цією ситуацією.
Викладацький склад працює за контрактами терміном 1-5 років, професори аж до 10 років. Робочі місця рекламуються перш за все в Україні і. здається, немає чіткої стратегії для збільшення кількості іноземних фахівців - персоналу і студентів. Університет, який є міжнародним, природно повинен мати групу працівників з інших країн.
ТНЕУ має недорозвинену інформаційну систему управління і систему зворотного зв'язку, які не використовуються повністю задля систематичного самоаналізу реального стану справ в Університеті на даний момент і того, де він перебуває стосовно своїх цілей.
3. Можливість змін
ТНЕУ знаходиться посередині багатообіцяючого перехідного періоду. Українська вища освіта змінюється, оскільки рухається у напрямку до реалізації положень Болонського процесу. Університет стикається з викликами, щонайперше проблемами фінансового характеру, точніше - з обмеженими фінансовими можливостями. Внутрішньо Університет слідує змінам від першочергово орієнтованого на викладання до дослідницького інституту і намагається утвердити себе на міжнародній арені. Команда сильно підтримує ТНЕУ у прагненні стати більше дослідницьким і міжнародно визнаним університетом, а також у намаганнях покращити якість освіти й водночас надавати послуги місцевим органам влади. Команда визнає цілі й мотивацію Університету і переконана у його глибокому бажанні змінитися та рухатися вперед. Команда також бачить, що існує багато перешкод на цьому шляху, що ускладнюють досягнення прийнятних цілей. Ці перешкоди охоплюють фінансові питання, відсутність автономії установи у системі, яка все ще керована державою, обмеженість знань іноземної мови і нестача ресурсів та досвіду, щоб розробляти нові навчальні програми.
Обмеження і виклики Команда вбачає в наявному контексті і в зазначених організаційних методах Університету. ТНЕУ, безсумнівно, також має багато сильних сторін, які Команда хотіла б відзначити окремо. Університет має чудову національну репутацію, і здатний привабити хороших студентів не тільки з Тернопільського регіону, а й з усієї України. Він сформував відданий штат працівників, який мотивований до розвитку, має сповнених ентузіазму студентів, котрі ясно оцінюють надану Університетом освіту. Університет виплекав централізовані, але демократичні структури прийняття рішень. Він сприяє зростанню добробуту працівників і студентів, пропонує для них широкий набір послуг. ТНЕУ став піонером у кількох напрямках. Це ілюструє готовність керівництва рухатися вперед. Відвертість, продемонстрована у звіті із самооцінювання, є, поза сумнівом, хорошим початком для рішучих змін.
Це забезпечує чудовий фундамент для можливостей Університету змінюватися. Але ці нові розробки мають на увазі культурну зміну, тому істотні зусилля у переконаності і мотивації будуть потрібні перед тим, як нове бачення буде зрозуміле для університетської спільноти. Для досягнення цілей Університет також потребує чітко визначеної, структурованої і пріоритетної щодо засобів реалізації, довгострокової стратегії, а відтак й особливої політики для організації досліджень, розвитку викладацького персоналу й утвердження культури якості.
4. Спеціальний фокус: інтернаціоналізація
ТНЕУ вибрав інтернаціоналізацію й управління дослідницькою роботою як дві спеціальні сфери для оцінювання. Оскільки вказане управління було вже висвітлено вище, лише інтернаціоналізація обговорюватиметься тут.
Поки що міжнародна діяльність Університету, зрозуміло, обмежена. Водночас Він має низку міжнародних навчальних і дослідницьких спільних проектів з обмеженою кількістю установ в усьому світі. Університет нині реалізує 34 міжнародні угоди співпраці з університетами із 18 країн світу. Найбільше таких угод, 11 із 34, є з університетами сусідньої Польщі. Міжнародне співробітництво зосереджене переважно на взаємній мобільності викладачів і студентів, на розробці нових навчальних програм, підручників і навчальних матеріалів, на обміні досвідом у проведенні досліджень і співпраці в дослідницьких проектах. Університет щорічно приймає на навчання приблизно сто іноземних студентів, переважно з Близького Сходу, Африки та Азії. З метою рекламування процесу інтернаціоналізації, Університет утілив деякі особливості Болонського процесу, скажімо, індивідуалізацію процесу навчання. Проте всебічне виконання всіх зазначених особливостей вимагає деяких змін і в національному законодавстві.
ТНЕУ прагне стати по-справжньому Міжнародним Університетом, з міжнародною перспективою в освіті та наукових дослідженнях. Його міжнародним цілям перешкоджають передусім дві проблеми - повна відсутність фінансування і недостатній рівень володіння персоналом іноземною мовою. Ці два аспекти разом призводять до непорозуміння з міжнародними партнерами. Нестача фінансування створює труднощі професорсько-викладацькому складу брати участь у міжнародних конференціях, які є зазвичай першими кроками у налагодженні міжнародних зв'язків. Також фінансування не дозволяє запрошувати до Університету міжнародних науковців, щоб забезпечити ширші перспективи у викладанні й організувати подальшу співпрацю у проведенні досліджень.
Україна сьогодні ще не здобула права для студентського обміну з програми Erasmus, що є значною перешкодою для міжнародної студентської мобільності в Університеті. Натомість, Університет зміг укласти різні двосторонні угоди мобільності, які мають велике значення для студентської освіти. Однак чомусь інколи ці угоди вигідні студентам тільки окремих факультетів, а не студентському загалу в цілому.
Недостатнє знання іноземних мов, особливо англійської, не лише серед вищого керівного персоналу, а й серед середньої ланки і студентів, створює велику перешкоду в досягненні цілей Університетом стати справді міжнародним закладом. Університет визнав цей виклик і вжив заходів, щоб виправити ситуацію, спершу запровадивши курси англійської мови для персоналу, а потім долучив викладацький склад зі знанням англійської мови до забезпечення викладання англійською. Існують також деякі послуги перекладу, що доступні штатному персоналу, але, здається, вони незабезпечені ресурсами і не можуть ефективно діяти без підтримки.
5. Висновки і рекомендації
5.1. Академічна можливість
5.1.1. Інтернаціоналізація
Інтернаціоналізація - це одна з ключових цілей Університету, і вже зроблені певні кроки, особливо в деяких підрозділах, щоб збільшити його міжнародні співпрацю в освіті і дослідженні. Однак окремі виклики залишаються, тому сподіваємося, що наступні пункти допоможуть Університету досягнути своїх цілей на цьому перспективному шляху.
Посилити
можливість Міжнародного відділу
Міжнародний відділ - це офіс у рамках центральної адміністрації, що покликаний допомагати міжнародній діяльності Університету. Цей відділ повинен бути відповідальним за ведення переговорів щодо міжнародних угод співпраці на університетському рівні, має підтримувати угоди, укладені факультетами і кафедрами, а також забезпечити керівництво з тим щоб студенти могли навчатися за кордоном, а викладачі стажуватися і працювати в інших країнах за обміном Міжнародний відділ на рівні Університету має бути серцевиною міжнародної діяльності та інформації
Команда пропонує посилити можливості Міжнародного відділу ТНЕУ шляхом ефективного використання його у сприянні інтернаціоналізації і в підтримці домагань Університету реалізувати свої міжнародні амбіції. Університет міг би розглянути можливості найму штатного професійного менеджера, щоб контролювати цю роботу. Воднораз відділ повинен продовжувати працювати у тісній співпраці з академічним персоналом, зацікавленим у міжнародній діяльності. Його штат може отримати вигоду через навчання колег і застосування міжнародних критеріїв своєї діяльності. Тому Команда рекомендує персоналу відвідати такі офіси в інших європейських країнах та ознайомитися з найкращою у світі практикою міжнародної співпраці у царині освіти і науки.
Однією з найбільших перешкод для міжнародної діяльності ТНЕУ є пошук джерел фінансування. Для розвитку міжнародних контактів потрібні значно більші фінансові ресурси. Кошти могли б бути спрямовані на участь персоналу в міжнародних конференціях, на проведення навчання та обмін досвідом, на запрошення міжнародних візитерів в Університет, щоб навчати, проводити семінари і планувати спільні дослідницькі проекти. Університету слід розглянути питання про заснування стратегічного фонду, керованого ректором, де кошти були б наявні, доступні для заохочення міжнародної співпраці.
Університету треба також визначити, як найкраще використати переваги міжнародних джерел фінансування і доступних для цього стипендій, наприклад, передбачених у контексті програми Марії Кюрі. Цьому сприяло б надання всілякої підтримки працівникам, котрі звертаються за наданням міжнародних грантів. Багато міжнародних університетів з інтенсивною дослідницькою роботою мають специфічний. Відділ наукових досліджень, який надає рекомендації щодо грантів та аплікаційних форм, читає та коментує ці форми, а головне - зважено і компетентно визначає їх вартість.
Визначати і підтримувати міжнародно зорієнтованих працівників на
факультетах
На факультетах є міжнародно зорієнтовані працівники, котрі мають як базові навички володіння мови, так і вже встановлені контакти із закордонними колегами. Міжнародна співпраця залежить від таких контактів, які варто розвивати і розширювати. Налагодження контактів із зарубіжними університетами без попередніх особистих контактів є часто даремним заходом. Тому Команда рекомендує Університету вживати заходів для легалізації таких людей на різних факультетах і кафедрах. їх потрібно підтримувати в міжнародній діяльності і використовувати для розширення подальших контактів.
Воднораз приємно констатувати, що деякі сфери здійснюваних Університетом досліджень уже отримують вигоду від широких міжнародних контактів. Тому їх успіх міг би стати прикладом для наслідування всім закладом. ТНЕУ потрібно скласти список "чемпіонів" досліджень, які мали б змогу відвідувати інші факультети та кафедри і консультувати їх, базуючись на власному успіху.
Розвивати
навички іноземної мови у персоналу Університету
Вирішення проблеми, пов'язаної із відсутністю відповідної мовної компетентності персоналу, повинне здійснюватись у повному обсязі в Університеті, оскільки це ключ до досягнення ним своїх міжнародних амбіцій. Доречно організувати курси навчання англійської та інших визнаних іноземних мов для працівників, виділити потрібний час для розвитку їх мовленнєвої майстерності. Ці курси мають бути привабливими і гнучкими, здійснюватися згідно із розкладом. Самостійне вивчення мови могло б підтримуватися за допомогою облаштування сучасних мовних лабораторій, що було б корисним як професорсько-викладацькому складу, так і студентам. Можна долучити працівників до навчання іноземної мови на ширшій основі, ніж та, що існує на сьогодні, їхніми партнерами в навчанні могли б стати зарубіжні відвідувачі. Особливу увагу потрібно звернути на навички англійської мови безпосередньо англійськими викладачами, котрі повинні періодично мати змогу вдосконалювати свої власні здібності через навчальні поїздки до зарубіжних навчальних установ, де англійська мова є рідною.
Кращий спосіб вивчення іноземних мов - проживання тривалий час у країні з рідною мовою. Тому треба сприяти будь-яким видам навчальних поїздок, обміну студентами, а також проведенню за кордоном професорсько-викладацьким складом кожного сьомого, вільного від читання лекцій, року.
Розвиток мовної компетенції повинен бути інтегрований у рамках загальноуніверситетської програми розвитку професорсько-викладацького складу. Контракти працівників періодично оновлюються, що уможливлює загальну оцінку професійного розвитку кожного й адекватну постановку цілей на наступний період. Мовленнєва майстерність могла б визначатися як одна з потенційних сфер для персонального розвитку працівників у системі ділових і громадянських взаємостосунків.
Болонський процес - це найістотніша розробка в Європейській системі вищої освіти за останнє десятиріччя. Його мета - створити європейський простір вищої освіти до 2010 за допомогою сприяння прозорості і мобільності відповідних дипломів в усій Європі. Рушійні сили Болонського процесу - це потреба збільшити конкурентоспроможність, сумісність і якість європейської вищої освіти, а також можливість розширити сферу працевлаштування й домогтися більшої мобільності європейських випускників. Отож Болонський процес має на меті збільшити віддачу і відповідність дипломів й у такий спосіб прагне забезпечити мобільність випускників у межах Європи інтегрованими дворівневими структурами диплома, Додатками до нього, європейською Системою кредитів, механізмами гарантії якості та усунення суспільних й економічних бар'єрів на шляху до такої мобільності. Хоча гармонізована структура отримання ступеня була, імовірно, найбільш вагомим елементом на початку Болонського процесу, все ж цілі, пов'язані із забезпеченням якості, можливостями працевлаштування і навчання, є найпріоритетніші на сучасному етапі. Команда пропонує наступні кроки для подальшого впровадження Болонського процесу в ТНЕУ.
Розвивайте
співпрацю з Міністерством освіти і науки задля подальшого впровадження
Болонського процесу в Україні
Університет уже вжив заходів для інтеграції окремих аспектів останнього, і в цій справі є пілотною установою в Україні. Він накопичив цінний досвід, який міг би принести користь також й іншим установам української системи вищої освіти. Таким чином Команда схвалює намагання Університету наполегливо впроваджувати всі елементи Болонського процесу. Проблеми, пов'язані із структурою отримання того чи іншого ступеня і системами залікових кредитів, вимагають змін у національних законах. Команда заохочує Університет налагодити співпрацю з Міністерством освіти і науки, щоб провадити всебічне виконання принципів та вимог Болонського процесу в Україні.
Переймайте
кращий досвід в інших країнах і вчіться на помилках інших
За останні десять років одержано багато матеріалу і результатів досліджень стосовно Болонського процесу, кращих та невдалих методів його зреалізування. Є пакет інструктивних матеріалів щодо його впровадженння. Команда рекомендує Університету використовувати різні джерела інформації для визначення кращих методів утвердження Болонського процесу в інших країнах і вчитися на помилках, уже вчинених іншими.
5.1.2. Викладання і вивчення
Університет уже є сильною установою у викладанні і вивченні, з хорошою національною репутацією і викладацьким складом, який відданий справі прогресу в цій сфері. Команда сподівається, що наступні пропозиції робитимуть уже сильну установу ще потужнішою.
Поширюйте
кращу практику викладання і навчання в Університеті
Створіть мережу навчання консультантів на факультетах. Як і в багатьох інших університетах, професорсько-викладацький склад ТНЕУ не проходив специфічного навчання для того, щоб викладати у вищих навчальних закладах і пристосовувати свої методи до орієнтованого на студента освітнього процесу, який підтримується Болонським процесом.
Викладання у вищій освіті - це професія, яка переважно освоюється через досвід і зворотний зв'язок. У цій перспективі студентське оцінювання викладання є дуже могутнім інструментом, що сприяє вдосконаленню цього процесу, проте за умови, що воно задумане і використане, щоб забезпечити такий зворотний зв'язок. Але дослідження у цій сфері і досвід указують, що воно не завжди є ефективним, тому вимагає додаткової підтримки.
Вбачаючи потребу запропонувати більші можливості для викладачів розвивати свою викладацьку компетентність, а також беручи до уваги обмеженість ресурсів ТНЕУ, Команда пропонує створити мережу "навчальних консультантів" на факультетах. Основна ідея, яку слід доопрацювати, полягає в тому, щоб мати на кожному факультеті когось на зразок "навчального консультанта", тобто викладача чи іншого працівника, зацікавленого у проблемах викладання і добровільно готового навчатися й, зрештою, допомогти колегам зі свого факультету (наприклад, відшукати ефективне рішення, коли вони мають труднощі, або коли виникають проблеми в оцінюванні їх викладання). Ця діяльність з навчання і консультування повинна бути взята до уваги у плануванні навчального навантаження викладача (900 годин на рік).
Викладач, котрий був би пов'язаний із проректором з науково-педагогічної діяльності, міг би бути частково розвантажений від регулярного викладання і працював би над поліпшенням свого знання способів і навичків викладання, щоб правомірно очолити цю мережу "навчальних консультантів" (ділитися своїм досвідом, запрошувати зовнішніх експертів, організовувати семінари задля освоєння кращих методів усередині мережі і серед усіх викладачів Університету, збирати ресурси в мережі Інтернет, слідкувати за розвитком Болонського процесу тощо).
Оволодівайте
методикою викладання, орієнтованою на студента
Багато європейських країн мають значний досвід у розробці орієнтованих на студента методів навчання і викладання. Команда пропонує Університету виявити найкращі методи роботи в європейських установах з великим досвідом впровадження Болонського процесу, а відтак звернутися за порадою і консультацією до них.
Розвивайте
різноманітні методи викладання і навчання
Розробляйте методи оцінювання, що відповідають предмету. В орієнтованому на студента навчанні, у напрямку якого рухається Університет, освітній акцент робиться на результатах навчання студентів. Навчання покликане розвивати різні навички останніх, які можуть оцінюватися різними способами, зважаючи на специфічні потреби кожного предмета. Отож Університет не повинен віддавати перевагу будь-якому одному методу оцінювання над іншими. Есе, робота в командах, щоденники навчання, студентські проекти та інші форми поточного оцінювання можуть сприяти кращим академічним результатам, ніж перевантаження внаслідок екзаменів у кінці навчального року.
Усні екзамени можуть бути
корисним доповненням до письмових. Команда мотивує Університет охопити широкий
спектр різних методів, щоб оцінити навчання студентів, яке здійснюється з
урахуванням потреб кожного предмета.
Здійснюйте
відкритий доступ до e-learning, щоб поширювати
використання технологій у викладанні
Е-learning (навчання онлайн) - це одна з істотних педагогічних інновацій минулих років. Таке навчання може підтримувати і збагачувати традиційно засноване в аудиторії викладання, здатне полегшити розповсюдження навчальних матеріалів, як у друкованому вигляді, так і у звуковій чи відеоформі, нарешті уможливлює спільну студентську роботу і консультації у режимі онлайн. До того ж воно робить навчальний розклад гнучким та індивідуалізованим. Методи оцінювання студентів, зворотний зв'язок із ними, здійснюваний на основі їх курсових робіт і вражень від викладання, доречно об'єднати саме на платформі навчання онлайн. Звідси наявні істотні переваги такої освітньої роботи, особливо для студентів заочної та дистанційної форм навчання.
Існує декілька платформ відкритого доступу навчання онлайн, тому основна вартість не зводиться до безпосереднього їх застосування. Воднораз переваги від такого навчання можна здобути тільки через педагогічно продуману систему з потужними ресурсами. Його не потрібно сприймати і впроваджувати лише як систему зниження вартості навчання, тому що в такому разі його внесок і значення будуть неістотними. При організації та здійсненні навчання онлайн слід надавати належну педагогічну і технічну підтримку викладачам, котрі розробляють відповідні курси і матеріали для них. Команда рекомендує Університету вжити конкретних заходів у напрямку розвитку всебічної стратегії освітнього розвитку не тільки для навчання онлайн, а й для подальшого впровадження орієнтованих на студента навчальних аспектів Болонського процесу.
Впроваджуйте
організацію пожиттєвого навчання
Внаслідок прискореного процесу змін у способах і методах роботи промисловості, торгівлі та інших секторів економіки, знання і навички робочої сили потребують безперервного оновлення. Пропозиція різних форм пожиттєвого навчання, скажімо, курси професійного розвитку чи отримання ступеня, організовані задля задоволення специфічних потреб роботодавців, стають усе більш важливим завданням для університетів в усьому світі.
ТНЕУ міг би використати переваги стосунків з регіональним і національним економічними секторами і реалізувати свої можливості у прикладних дослідженнях, щоб розробити різноманітні пожиттєві навчальні курси. Це уможливило б фінансування інших специфічних видів діяльності, щонайперше роботу з інтернаціоналізації.
Розробляйте
оцінювання викладання
Запровадьте загальноуніверситетське оцінювання студентами викладання. З метою підтримки розвитку програм й утвердження культури якості, треба зреалізувати глобальний підхід до оцінювання викладання. Цей масштабний простір повинен охоплювати різні рівні оцінок і визначати окремі цілі оцінювання (питання, на які дасть відповідь саме це оцінювання), частоту, інструменти, поле використання результатів, ким, як і кому вони повідомляються і т. ін. Ідея полягає в тому, щоб мати глобальне уявлення про різні види оцінкових суджень і цифр щодо викладання.
Урізноманітнюйте
анкети
ТНЕУ підготував, хоча й не повністю запровадив, загальну анкету для студентського оцінювання стану викладання в межах Університету. Команда підтримує цей крок, але хоче, щоб анкетування більше відповідало вимогам саме оцінювання викладацької діяльності. Вона пропонує ТНЕУ спробувати запровадити різні анкети, розроблені із специфічною метою, зокрема, для вивчення суто практичного викладання (лабораторні роботи, вправи тощо) і для різних рівнів викладання - індивідуальної роботи, змістових модулів, різних років навчання і ступенів (бакалавр, спеціаліст, магістр, доктор філософії, кандидат наук, доктор наук).
Анкети покращують викладання тоді, коли створюються, виходячи з таких міркувань. Питання повинні відображати головні чинники навчання (передусім ясність цілей, структури, ілюстрацій і прикладів, презентацій і взаємодії), що доречні для ex cathedra викладання. Воднораз вони мають відображати пріоритети Університету. Констатуємо, що створена анкета містить багато корисних питань, котрі варто зберегти, доповнивши іншими.
Визначення Університетом якості має знайти відображення в анкетах (див. рекомендацію щодо розуміння глобального поняття якості). Іншими словами, професорсько-викладацький колектив чи окремий викладач говорить студентам: "Якщо це те, що Університет хоче забезпечити у цьому викладанні (тобто структуру, ясність, взаємодії і т. ін.), то чи вважаєте ви, що ми досягли успіху?"
Сучасна тенденція полягає у створенні анкети із ствердними висловлюваннями, а студентам залишається лише вказати, наскільки вони погоджуються з ними (наприклад, "Викладач дає відповіді на запитання"). Шкала відповідей така: "Погоджуюся", "Погоджуюся певною мірою", "Не погоджуюся певною мірою", "Не погоджуюсь" і "Відсутній погляд". За допомогою такої шкали можна отримати більш точні відповіді, тому що тоді не потрібно інтерпретувати, що "4-5" означає порівняно із "6-7". Оскільки метою є не вимірювання, а встановлення пріоритетів для покращення справи, то така обмежена шкала видається достатньою. Зауважимо, що подані відповіді ніколи не бувають об'єктивними, а є тільки "об'єктивацією" суб'єктивності. Загалом же існує велика кількість анкет, доступних через глобальну мережу.
Головне питання полягає не в оцінюванні викладача, а в покращенні викладання. Це передбачає долучення викладачів до освітнього процесу і їх мотивування у використанні результатів. Дослідження з такого оцінювання показують, що викладачі будуть наслідувати кращий досвід викладання, якщо одержуватимуть нову інформацію, довірятимуть їй і бачитимуть, як усе це реально працює. Тому доцільно надати викладачам можливість додати одне-два довільних питання, що їх особливо турбують. Якщо студенти чітко усвідомлюють мету оцінювання та свою роль у цьому процесі, разом із роз'ясненням того, що вони не "засуджують" викладачів, але висловлюють дещо із власних очікувань, то це, безперечно, допомагає останнім довіряти результатам оцінювання. У цьому ж руслі та відповідно до найкращого міжнародного досвіду важливою є гарантія анонімності анкетування задля одержання більш відвертих відповідей.
Забезпечуйте зворотний зв'язок студентам після оцінювання ними викладання Оцінювання не є самодостатнім актом, а спрямоване на покращення викладання й утвердження політики відповідальності. Тому найкращою практикою є надання зворотного зв'язку студентам, котрі оцінили викладання, незалежно від його виду (індивідуальна робота, навчальний модуль чи програма). Не слід удаватися в надмірні деталі, але слушно задіяти основні аспекти оцінювання. Викладач або керівник підрозділу (модуля, програми тощо) повинен також пояснити, як він чи вона візьме до уваги результати оцінювання, і чому він чи вона не може змінювати певні контексти викладання. Це обговорення важливе передусім для того, щоб мотивувати студентів уважно відповідати на запитання анкети, а також розвивати у собі культуру якості.
Працюйте з Міністерством освіти і науки з
метою розробки більш гнучких навчальних програм
Команда усвідомлює, що українське законодавство витрачає багато зусиль на розробку навчальних планів і програм на державному рівні. Встановлення держстандартів для освіти корисне, особливо виходячи з перспективи захисту споживача, але проект навчальної програми, що не допускає відхилень, також обмежує потенційні інновації навчання і гальмує швидкі зміни, які потрібні для інтернаціоналізації ринку праці. Тому Команда рекомендує Університету налагодити співпрацю з Міністерством освіти і науки та іншими відповідними державними органами, щоб забезпечити більшу гнучкість у навчальних програмах.
5.1.3. Дослідження
Дослідження - інша засаднича сфера розвитку Університету в майбутньому, що об'єднує наукову діяльність усіх підрозділів і всього викладацького складу. ТНЕУ співпрацює з місцевими підприємствами у форматі прикладних досліджень, спрямованих на розв'язання конкретних проблем, проте його досягнення у рамках міжнародних високоякісних досліджень - неоднорідні. Наступні рекомендації мають на меті допомогти Університету в досягненні прогресу в цій сфері.
Використовуйте стратегічний підхід розвитку дослідницької діяльності Встановіть інституційні та індивідуальні цілі для процесу дослідження. Задля істотного збільшення обсягів досліджень і виходу на міжнародний рівень, рекомендуємо Університету здійснювати більш систематичний підхід до управління дослідницькою роботою. Щонайперше треба сформулювати більш чітку стратегію досліджень, встановити інституційні та індивідуальні цілі одержання результатів, охоплюючи й те, які публічні форуми слушно провести. Ці цілі не потрібно обмежувати тільки кількістю результатів досліджень, але, швидше, якість останніх повинна бути у центрі уваги. Зазначені цілі мають бути темою переговорів задля досягнення консенсусу між Ректором і дослідними підрозділами, становити низку позицій у контрактах працівників. Команда також радить Університету стати вибірковішим у результатах досліджень, що працюють на перспективні цілі. Наприклад, треба орієнтуватися на найвпливовіші у своїх сферах міжнародні журнали, а не стільки публікуватися у місцевих журналах, навіть якщо вони й видаються іноземними мовами. Лише таким чином Університет зможе довести результати своїх досліджень до відома широкої аудиторії за кордоном. Досвід партнерів з міжнародної співпраці слід використовувати у визначенні найпрестижніших для публікацій міжнародних журналів.
Запровадити відповідні механізми
внутрішнього оцінювання результатів досліджень
Контролювання кількості цих результатів за допомогою річних звітів чи всередині Університету, чи то на рівні Міністерства освіти і науки, не є еквівалентом систематичного оцінювання їх якості. Тільки точна інформація про якість досліджень дає змогу знати чи досягнуті їх встановлені цілі, визначити й нагородити ті структурні підрозділи дослідницької роботи, котрі показали найкращі результати або котрі, можливо, відстають. Команда рекомендує Університету встановити систематичні внутрішні та зовнішні механізми оцінки результатів досліджень. Вони повинні використовувати знання і досвід кращих експертів у кожній сфері діяльності. Стосовно зовнішнього оцінювання досліджень, рекомендуємо залучати міжнародних експертів, якщо цьому, звісно, не запобігає мовна компетентність.
Визначте пріоритетні сфери фундаментальних
та прикладних досліджень для задіяння зовнішніх грантів
Зважаючи на потребу створення більш ефективної стратегії досліджень, Команда рекомендує Університету вибрати незначну кількість сфер як у фундаментальних, так і в прикладних дослідженнях, які б він визнав за пріоритетні, тобто такі, на які слід фокусувати дефіцитні ресурси. Чітка визначеність досліджень у специфічно сильних сферах також полегшила б аплікаційний процес отримання зовнішніх грантів на їх проведення, які часто надають лише після впевненості у перевазі тієї чи іншої теми. У світі існує дуже мало університетів, де кожний підрозділ відповідає світовим стандартам. Університету треба визначити свої пріоритети досліджень та інтенсивно розвивати їх надалі, аніж традиційно розпорошувати свої ресурси між усіма підрозділами установи.
Створіть стратегічний фонд інноваційних
ідей
Як уже зазначалося, нестача фінансування - істотна перешкода у проведенні досліджень найвищої якості. Розробка великих міжнародних дослідних пропозицій є досить часомісткою діяльністю, яку буває важко суміщати з виконанням інших обов'язків. Також не завжди легко виявити джерела фінансування для інноваційних досліджень. Тому Комісія рекомендує Університету запровадити центрально керований стратегічний фонд, який ще часто називають "Фондом ректора". Він уможливить проведення на конкурентній основі найбільш гідних інноваційних ідей і проектів завдяки доступності ресурсів, ініціюватиме започаткування масштабних дослідних програм. Заявки на одержання коштів могли б розглядатися або на безперервній основі, або в межах регулярних інтервалів, наприклад одно-чи дворічного. Університет міг би призначити внутрішньо-університетську комісію фахівців для ухвалення рішення щодо фінансування проектів, або запросити зовнішніх експертів для оцінки наявних пропозицій.
Створіть стимули і перспективи для штату
Вводьте більше гнучкості у графік академічного штату. Останній, як відомо, має велике річне викладацьке навантаження: приблизно 3/5 їхнього робочого часу відводиться навчанню. Навчальні години розподіляються порівну впродовж навчального року, залишаючи невеликий безперервний час для проведення наукових досліджень. Команда рекомендує Університету організувати більше гнучкості у розкладі роботи штату. Рік міг би поділятися на часові періоди (наприклад, два, три або чотири періоди навчального року), тоді один період визначається як науково-дослідницький час для кожного члена штату. Протягом цього періоду він не виконує викладацькі обов'язки, може зосередитися на дослідженні, поки іншим його колегам відводиться більше навчальне навантаження. Кожен штатний працівник повинен мати право на цей винятковий час, але за умови, якщо він - науково активний, продуктивний та відповідає високим науковим цілям. Декан факультету мав би бути відповідальним за розподіл цього науково-дослідницького часу в межах факультету.
Надайте перекладацькі послуги для
міжнародного поширення високого і якісного дослідження
Всі члени штату повинні мати доступ до послуг перекладання, щоби полегшити розповсюдження високих наукових результатів серед визнаних міжнародних академічних журналів. Дуже бідна мова може спотворювати зміст наукової статті, або навіть сприяти негативному трактуванню її рецензентами. Університет має гарантувати доступ до адекватного перекладу безпосередньо у власному закладі.
Ідентифікуйте шляхи сприяння кандидатам у
написанні їх докторських дисертацій
Українська система ступеневої вищої освіти вимагає значну наукову продуктивність після отримання кандидата наук (порівняно із PhD) для того, щоб кандидат отримав ступінь доктора наук. Цей ступінь потрібен для просування до вченого звання професора. У той же час Університет має дуже малий професорський склад. До того ж він нерівномірний між факультетами. Так, окремі факультети мають лише одного чи двох професорів, чого не достатньо для створення сильного наукового керівництва. Тому Університет покликаний знайти й реалізувати шляхи стимулювання різних груп штату, які б підтримували кандидатів наук у їх просуванні до наукового ступеня доктора наук.
Зокрема, молоді жінки як члени штату, імовірно, мають значні обмеження у часі, поєднуючи роботу, сім'ю і докторське дослідження. Багато університетів організовують можливість денного догляду за дітьми персоналу і студентів, надаючи їхнім батькам більше часу для роботи і навчання. Це, можливо, було б одним із шляхів послаблення обмежень у часі, з якими стикається жіночий загал ТНЕУ.
Також різні форми рівної допомоги, зосередженої на підготовці докторських дисертацій, сподіваємося, були б досить корисні. Скажімо, малі навчальні групи і регулярна програма семінару уможливили б періодичну презентацію оригінальних дослідницьких робіт на розгляд рівної за науковим ступенем аудиторії. У цьому контексті методологічна підтримка докторантів також корисна.
Розвивайте всебічні навчальні програми для
ступеня PhD (кандидат наук)
Для кандидата наук більше недостатньо лише бути здатним виконувати дослідження в їх конкретній сфері чи галузі. Сучасне наукове оточення стає все більш складним: діючі на світовій науковій арені міжнародні проекти вимагають спеціальних навичок та інтелектуальної майстерності. Всебічна навчальна програма могла б бути доступною також для тих, хто готується до здобуття кандидата наук. PhD програми дають змогу кандидатам не лише розвивати їх власні уміння в науковій творчості, а й робити успіхи в інших площинах суспільного виробництва (педагогічне практикування, навички і досвід менеджменту тощо).
Розвивайте дієві стимули задля поступової культурної зміни для більш інтенсивного проведення досліджень Університету (наприклад, впровадьте творчі відпустки високоздібним викладачам).
Університет донині існував перш за все як навчально зорієнтована установа, і зараз здійснює спробу трансформації до повноцінно дослідницького закладу. Це вимагає значного окультурення штату, яке б мало здійснюватися належним чином за його моральної підтримки. Однак, імовірно, штат відчуває багато суперечливого тиску на себе у ситуації обмежених фінансових ресурсів. Відтак перетворення ТНЕУ на провідну дослідницьку установу вимагає, щоб відчуття власності зазначених змін було глибоко прийняте для кожного працівника. Команда рекомендує Університету розвивати реакції стимулювання і схвалення персональних дій для полегшення процесу такого перетворення.
Команда може, наприклад, рекомендувати, Університету ініціювати процедуру творчої відпустки, за допомогою якої кожен член штату кожні сім років має змогу витрачати істотний час в університетській установі іншого рівня, виконуючи певний цикл досліджень. З іншого боку, є сенс запрошувати викладачів з інших країн на творчі відпустки у свій університет. Альтернативно й система надання неоплаченої відпустки могла б здійснюватися, коли фінансова скрута не дозволяє оплатити згадану творчу відпустку.
5.2. Стратегічний менеджмент
Стратегічний менеджмент - ключ до відкриття здібностей для перетворення Університету. При спробі самооцінки, ТНЕУ визнає свою головну слабкість у цій сфері: "Громіздка багаторівнева організаційна структура із різними видами стосунків ускладнює процедуру прийняття і схвалення координаційних рішень та обмежує функціонування системи делегування повноважень".
Для того щоб ТНЕУ здійснював інші рекомендації і досягав своєї перспективи, він повинен заохочувати свій стратегічний потенціал управління і переконуватися, що всі інструменти і процедури, потрібні для успішного просування, на місці. Університет також процвітав би краще, якби був вільним від деяких урядово санкціонованих правил. Команда сподівається, що Університет зможе встановити стратегічну співпрацю із відповідними національними і регіональними адміністраціями, зуміє збільшити свою статутно встановлену автономію. Вочевидь наступні пропозиції будуть корисні для Університету з погляду поліпшення його стратегічного управління.
Збільшуйте стратегічний потенціал
менеджменту
Встановіть пріоритети стратегічного плану із ясно визначеними етапами протягом майбутніх 5-10 років. Університет має велику кількість добрих намірів щодо просування вперед у кількох напрямках діяльності. Проте у сучасному економічному і регулювальному оточенні малоймовірно, що він зможе здійснити прогрес в усіх сферах одночасно. Тому Команда рекомендує, щоб ТНЕУ встановив розформований за пріоритетами стратегічний план розвитку на майбутні 5-10 років. Цей стратегічний план повинен проілюструвати бачення майбутнього Університету, а також визначити кроки, які будуть здійснені для досягнення мети. Треба чітко визначати пріоритети, враховуючи часовий інтервал, призначений для кожної цілі окремо. План має також містити список етапів зреалізування різних стратегічних заходів.
Старші члени управління Університету відіграють ключову роль у проектуванні і виконанні такого плану. Однак план, вірогідніше, має бути охоплений повним університетським загалом, якщо заснований на принципах співробітництва різних рівнів функціонування штату. До того ж важливим є міжнародне рівневе навчання стосовно менеджменту. Тому Команда вважає, що старша ланка управління могла б отримати користь від порівняльного тестування їх практик із практиками зарубіжних університетів.
Здійснюйте обговорення встановлених цілей на всіх університетських рівнях і робіть повне використання відповідної інформаційної системи управління. Для того щоб зреалізувати цей стратегічний план Університет повинен встановити своєчасні цілі стосовно своїх дій та їх уможливлення. Вони, як вважає Команда, мають виконуватись на всіх щаблях життєдіяльності ТНЕУ. Університет, своєю чергою, повинен вести переговори із відповідним штатом й гарантувати не лише згоду, а й сенс володіння процесом поступального розвитку закладу.
Встановлення належних цілей і здатність їх продуктивно відслідковувати - це ті маркери, досягнення яких вимагає точної, модерної інформації про входи, виходи та освітній процес, про дослідження і ресурси. Це життєво важливо для Університету, який у змозі бачити те, як це виконується і де наявні прогалини у втіленні зазначеної стратегії.
Заохочуйте дух автономії та індивідуальні
ініціативи через Університет
Сьогодні університети наголошують на підприємницькому характері всіх одиниць, штату і студентів, котрі несуть відповідальність за виконання завдань, працю і навчання. Такий підприємницький підхід до академічного життя конфліктує з традиційним, що централізує культуру ведення загального бізнесу, пережитки якого можуть усе ще з'являтися у ТНЕУ. Команда рекомендує Університету приймати міри, щоб рухатися реактивно, своєчасно й діяльно відповідаючи на результати зовнішнього контролю, який природно заохочує індивідуальну ініціативу і дух автономії. Членів штату найкраще мотивує можливість розуміння професійних амбіцій його членів, тоді як низхідний підхід управління часто перешкоджає творчому потенціалу і зменшує спонукання до належного виконання професійних обов'язків.
Збільшуйте делегування оперативних рішень для нижчих рівнів. У високоцентралізованій системі найвище рішення ухвалюється людиною, котра має бути здатною зосередитися на затвердженні важливих стратегічних рішень, і в той же час легко заспокоюватися, приймаючи щоденні оперативні рішення. Тому наша Команда рекомендує ТНЕУ дозволити більшу кількість оперативних рішень ухвалювати відповідним нижчим рівням, тим самим дозволяючи вищим органам, наприклад академічному управлінню, деканам і завідувачам кафедр, закцентуватися переважно на керівництві Університетом і на роботі їх окремих ланок.
Порівняно з європейською практикою, долучення студентів до управління Університетом також має місце. Досить часто в університетах Європи 10-20% студентів становлять представницькі органи.
Розглядайте встановлення більших одиниць
для створення синергії та ефективності масштабу дій
Тенденція,
що нині владарює у Європі, має на меті поєднати невеликі факультети і відділи у
ще більші одиниці для того, щоб, з одного боку, створити академічно сильнішу
одиницю, здатну конкурувати за набір студентів і за наукові гранти, та, з
іншого - домогтися більш ефективного використання ресурсів, у тому числі й для
виконання адміністративних функцій і надання відповідних освітніх послуг.
Університет зараз налічує одинадцять факультетів, 68 відділів і низку науково-дослідних інститутів і лабораторій, а також і декілька відгалужених університетських містечок на території України. Команда розуміє, що українське законодавство вимагає створення спеціального відділу для кожного окремого напряму навчання і спеціальності. Проте нам здається, що кількість факультетів залежить від власного вибору Університету. Із зовнішньої перспективи здається, що поля інтересів багатьох факультетів є відносно близькими і що деякі із факультетів мають обмаль професури. Та все ж усі вони вимагають певну кількість адміністративних ресурсів. Наша Команда вважає, що ТНЕУ повинен зблизька поглянути на те, чи зведення таких окремих одиниць разом принесе ефективність у масштабі використання дефіцитних ресурсів і створить критичну масу та синергію для ефективних наукових досліджень освітньої діяльності. Це може означати, що теперішній головний штаб управління занадто великий для реальних розмірів Університету і що це перешкоджає швидкості його розвитку і накопиченню творчого потенціалу.
Оптимізуйте погоджену структуру розвитку
штату
Найголовніший ресурс будь-якого університету - члени його штату. Вони, виробляючи продукт університету, в багатьох випадках відповідальні за внесення значної частини зовнішнього фінансування. Компетенція штату - це те, що університет повинен виховувати. ТНЕУ запровадив договори зайнятості штату, які періодично поновлюються. У цих договорах може бути оцінена робота штату. Однак Команда думає, що досі повний потенціал таких договорів ще не використаний. Відтак рекомендуємо Університету оптимізувати погоджену структуру розвитку штату і його оцінки. Це має охоплювати чітку стратегію і процедури, які б гарантували, що члени штату можуть розвивати свої навички і компетентність, зважаючи на опрацьовані списки відповідних методів і критеріїв оцінювання. Для максимальної законності цей крок повинен бути узгоджений з усіма категоріями штату.
Базуючись на цій структурі, індивідуальні цілі можуть обговорюватись із штатом стосовно їх наукового виконання, навчання, педагогічних умінь і майстерності мови кожного працівника. Річні обговорення розвитку із головними керівниками відділів могли б бути використані для моніторингу процесів досягнення прийнятих цілей за плановим звітом і для мінімізації майбутніх освітніх та інших потреб.
5.3. Якісний менеджмент
Важливим для всієї установи є охоплення якості культури. Це утверджує власність процесу якості на відомчому рівні, а не лише низхідне виконання якості директив. Наступні пропозиції мають на меті допомогти Університету в реалізації всебічного підходу до якісного управління.
Виробляйте якісну глобальну ідеологію установи відповідно до європейських стандартів і директив; розповсюдьте інформацію на університетському вебсайті. ТНЕУ вже здійснив кілька кроків у напрямку до гарантування якості діяльності. Проте це, здається, недоліком загального розуміння того, що вважається якісним у різних сферах діяльності, і яка міра якості повинна існувати. Тому Команда рекомендує Університету створювати, у співробітництві з відповідними органами, глобальну якісну ідеологію для установи.
Європейські стандарти і директиви (ESG) - один з фокусних пунктів Болонського процесу. Вони були прийняті різними партіями і бенефіціантами Болонського процесу (Європейськими міністрами вищої освіти, асоціаціями, що представляють університети та інші заклади вищої освіти, а також студентів і національні представництва з гарантією якості) у 2005 на зустрічі міністрів у Бергені. Директиви становлять загальну основу для внутрішньої і зовнішньої гарантій якості у ВНЗ та їх представництвах. Документ можна знайти в Інтернеті. Наша Команда рекомендує Університету здійснювати повне використання цього документа у підготовці до якісної ідеології.
Вводьте якісні систематичні процеси і розвивайте відповідний інструментарій, повністю посилаючись на ESG (Європейські стандарти і директиви). Команда рекомендує якісну ідеологію вводити в дію у комплексі із якісними систематичними процесами, які повністю послуговувалися б Європейськими стандартами і директивами. Це спричинило б прийняття директив з приводу, наприклад, моніторингу схвалення і періодичного огляду програм, оцінювання студентів, гарантій якості викладацького складу, опрацьовування ресурсів та студентської допомоги. Ці директиви повинні також охопити внутрішні інформаційні системи і суспільну інформацію, котру Університет надає на загальних засадах.
Розглядайте становлення якісної центральної одиниці на університетському рівні для ефективного попереднього управління сьогоденням. Для того щоб здійснювати згадану якісну всебічну наступність чинного порядку денного успішно, Команда радить Університету започатковувати спеціалізований, високоякісний офіс для координування університетських процесів та порад іншим членам штату і студентам у їхніх проблемах. Штат цього високоякісного офісу повинен підтримувати зв'язок із офісами в інших європейських університетах, розглядати візити до них, у тому числі й для дослідження діяльності таких офісів у цілому.
5.4. Підведення підсумків
Підсумовуючи повідомлення, Команда ще раз висловлює щиру подяку професійному загалу Тернопільського національного економічного університету за щедру гостинність і відмінну підготовку, які уможливили здійснення двох візитів на предмет цікавої і радісної, хоча й досить напруженої, практики. Ми горді і раді з того, що зустріли так багато ентузіастів і надзвичайно ідейних людей. Ми були вражені тим, чого Університет зміг досягти, маючи дуже обмежені ресурси і складні фази динаміки. Університет перевершує інших в обов'язках, теплій атмосфері закладу та добрій волі його штату і студентів. Наша Команда сподівається, що це повідомлення сприятиме внутрішньому процесу творення Університету і що він стане ще кращою установою, яка обиратиме найвлучніші переваги можливостей і намагатиметься утримувати виклики, які виявлять себе у перспективі.